Change Management

Change is in the air

Die digitale Revolution beschleunigt den Wandel in den Unternehmen. Führungskräfte brauchen vor allem Leader-Fähigkeiten, um den Wandel zu gestalten, so die neue Capgemini-Studie zum Thema Change.

Nichts ist so stetig wie der Wandel und niemand wird sich dem Wandel entziehen können. Diese alte Change-Management-Weisheit gilt auch in der neuen digitalen Welt. Vor allem die Führungskräfte müssen daher neue Change-Fähigkeiten ausbilden, tragen sie doch die größte Verantwortung. An ihnen liegt es, ob sie das Team durch das schwierige Fahrwasser der Veränderung durchbringen oder nicht.

Doch welcher Führungstyp ist am besten für diese Aufgabe geeignet? Laut der Capgemini-Studie "Superkräfte oder Superteam – Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können" sind besonders die "Change Leader" ideale Navigatoren für die Change-Herausforderung. Die gute Nachricht: Fast die Hälfte der Führungskräfte ist laut der Capgemini-Studie ein "Change Leader". Knapp dahinter folgen die "Change Manager". Hierunter fallen rund 1/3 der Führungskräfte. Am wenigsten Erfolg haben nach der Studie die Gruppe der "Change Controller". Zu dieser Gruppe zählt immerhin jede zehnte Führungskraft. 

Das Ergebnis erklärt die Studienleiterin, Dr. Ursula Bohn: "Ein Festhalten an ‚Schema F‘ ist für wirksames Change Management nicht mehr ausreichend – hier ist eine bestimmte Person mit der richtigen Persönlichkeit, Führungsstil und Verhalten gefragt, die den Wandel aktiv gestalten will".

Change-Leader brauchen Freiraum

"Change Leader" brauchen vor allem Freiraum, wie aus den Aussagen der Befragten hervorgeht. Dies bedingt sowohl Support von Seiten der Führungsetage als auch eine von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur. Auch muss die Institution grundlegend zu Veränderung bereit sein.

Doch es gehört mehr dazu als Freiraum und eine gute Unternehmenskultur. Laut den Studienergebnissen unterscheiden sich die drei identifizierten Veränderungs-Typen vor allem durch unterschiedliche Verhaltensweisen bei der Durchführung von Transformationsprojekten.

Drei Typen Change-Manager

1. Change Leader haben überwiegend mehr als zehn Jahre Führungsverantwortung Sie finden sich vor allem in mittelständischen Unternehmen und leiten in der Regel ein Team von 1-10 Mitarbeitern. Change Leader sehen ihre Aufgabe darin, den gewollten  Wandel von Anfang an mitzugestalten. Sie sind mit ihrer Position in der Organisation meistens zufrieden.
2. Change Manager sind demgegenüber keine Top-Entscheider. Sie verfügen zwar auch über mehrjährige Führungserfahrung und haben ebenso ein ausgeprägtes Methodenwissen zum Thema Organisationsentwicklung. Allerdings kämpfen sie um ihre eigene Legitimation und halten daher Hierarchien ein. Dadurch fehlt ihnen oft der Blick für die richtige Herangehensweise. Interessanterweise ist dieser Typ häufiger in Großkonzernen anzutreffen.
3. Change Controller finden sich ebenfalls vermehrt in Großkonzernen. Sie verfügen zwar ebenfalls über viel Fachexpertise. Jedoch haben sie vergleichsweise wenige Fähigkeiten für die Bewältigung von Change-Prozessen. Change Controller verantworten daher häufig neben Reorganisations-Projekten vor allem Kostensenkungsprogramme, die vom Management angeordnet sind und erhalten von der Organisation wenig Unterstützung.

Unternehmen müssen in Change investieren

Für die Studienleiterin Bohn sind die Konsequenzen klar, die Unternehmen aus den Ergebnissen der Studie ziehen müssen. Danach  reichen allein gute Methodenkenntnisse bei der  Durchführung von Veränderungsprojekten nicht aus. Vielmehr sei die zielgerichtete Personalentwicklung der Change-Verantwortlichen wichtig: "Unternehmen müssen bereit sein, in ihre Veränderungsfähigkeit zu investieren. Führungskräfte werden oft nur methodisch weitergebildet. Der höchste ‚Return-on-Investment‘ lässt sich allerdings durch den Ausbau individueller Stärken erzielen".

Bohn rät daher Unternehmen, Führungskräften in Veränderungsprojekten einen erfahrenen Mentor oder Coach an die Seite zu stellen, der die Führungskraft unter anderem bei der Selbstreflexion im Laufe des Projekts unterstützt.

Daneben bedarf es neben ausreichend Zeit auch eine gute monetäre Ausstattung. So ist es nicht verwunderlich, dass die sogenannten Change Leader – also die erfolgreichsten Veränderer – von einer überwiegend guten beziehungsweise zufriedenstellenden Ressourcen-Ausstattung sprechen. Change Controller hingegen klagen über zu wenige Ressourcen. "Kompetenz, Zeit und Geld ist der Dreiklang zum Erfolg bei Veränderungsprojekten", so Bohn zusammenfassend.

Hintergrund:Studie "Superkräfte oder Superteam – Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können"

Für die Studie "Superkräfte oder Superteam – Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können" wurden Führungskräfte aus dem deutschen- und englischsprachigen Raum befragt, die in Veränderungsprojekten involviert sind. Bei der Studie handelt es sich bereits um die sechste Ausgabe in der Reihe der Change-Management-Studien von Capgemini Consulting seit dem Jahr 2003. (Quelle: Capgemini)

Hintergrund Capgemini Consulting

Capgemini Consulting ist einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung. Zugleich ist sie die größte Unternehmensberatung europäischen Ursprungs. Weltweit arbeiten heute über 130.000 Mitarbeiter für Capgemini. In Deutschland ist Capgemini mit Büros in München, Berlin, Frankfurt, Hamburg, Köln und Stuttgart vertreten.

Literaturempfehlungen zum Thema Change Management

Wie Change Management in der Wirtschaft geplant, umgesetzt und kontrolliert werden kann, erfahren Sie in dem vom  Susanne Rank und Rita Scheinpflug herausgegebenen Grundlagenwerk "Change Management in der Praxis: Beispiele, Methoden, Instrumente".

In dem Beitrag "Change Management" zeigen Helmut Haberl und Tobias Riegger anhand eines Praxisbeispiels, wie Change Management in der strategischen Sanierung funktionieren kann.