Kompetenz und Verantwortung: Non-Compliance als strategisches Risiko
ZRFC Risk, Fraud & Compliance, Heft 4/2012
27.08.2012
Von Monika Roth, DIKE-Verlag, Zürich / St. Gallen 2012, 141 Seiten, 29,00 €, ISBN 978-3-03751-422-1
Viele innovative und originelle Denk anstöße zu Compliance und Corporate Governance finden sich in dem schmalen Band, den Monika Roth (Mitglied des Herausgeberbeirats dieser Zeitschrift) vorgelegt hat. So wird non-Compliance nicht nur mit den klassischen Risiken, Rechts- und Reputationsrisiken, verbunden, sondern insbesondere auch mit einem strategischen Risiko. Festgemacht wird diese Risikoexposition an aktuellen Fällen: So verkaufte die liechtensteinische LGT Bank ihr Deutschlandgeschäft mit Verlust, nachdem sie durch den Steuerhinterziehungsfall Zumwinkel et al. in die (negativen) Schlagzeilen geraten war. Die News Corporation des australischen Medienmoguls Rupert Murdoch konnte die TV-Gesellschaft BSkyB nicht vollständig übernehmen, nachdem die unlauteren journalistischen Methoden ihrer Zeitung „News of the World“ ruchbar geworden waren. Diese Liste, die in dem Buch noch verlängert wird, zeigt eindeutig, dass Compliance-Management kein exotisches Randthema für Geschäftsverhinderer ist, sondern eine strategisch wichtige Funktion hat. Der Umstand, dass Compliance- Management eine nutzensteigernde Funktion hat, gipfelt in dem Vorschlag, aus der Compliance-Funktion ein Profitcenter zu machen. Die Kosten würden allemal gedeckt durch das Vermeiden von Aufwendungen, wozu neben Strafen auch die Kosten der Aufklärung gehören.
Ausführlich und ebenso originell werden die Anforderungen und Aufgaben des Compliance-Managers erörtert. Jeder, der in diesem Bereich arbeitet, kann neue Gedanken mitnehmen. Der Satz, den die Autorin jedem Compliance-Manager und Manager in das Stammbuch schreibt, lautet: „Er muss wissen wollen.“ Hier wird aber nicht die Verantwortung bei den für Compliance zuständigen Mitarbeitern gelassen. Das Management muss sich in erster Linie an die selbst gestellten Regeln halten. Hier wird das Beispiel eines Managers gebracht, der alle Mitarbeiter mit Spar-Appellen traktiert, seine Golfausrüstung jedoch weiterhin über Spesen abrechnet. Auch der Manager hat kein Recht auf Nichtwissen.
Interessant sind die verschiedenen Ansichten, die in Unternehmen zum Compliance-Management als integralem Bestandteil des Geschäfts geäußert werden. Hier fällt der Ausspruch des GE Managements: Wenn ein Manager zehn Punkte auf seiner Agenda hat, sollte Compliance nicht der 11. Punkt sein, sondern die Art und Weise, wie die ersten 10 Punkte ausgeführt werden. Aus dem Bankgeschäft kommt der „fit and proper“-Ansatz, den Roth propagiert. Unternehmensvertreter müssen fachlich kompetent sein, sich korrekt verhalten und charakterlich geeignet sein. Dies sind Anforderungen, denen jeder im Compliance-Management Tätige und jede Führungskraft genügen sollte. Es ist jedoch kritisch anzumerken, dass einige Aspekte in dem vorliegenden Band bankspezifisch sind und auf dem bankentypischen Compliance-Begriff aus dem Wertpapierhandel aufbauen, während andere Aussagen für alle Unternehmen Geltung beanspruchen. Hier hätte man sich eine klarere Abgrenzung gewünscht.
Insgesamt bietet der Band eine Reihe von originellen Ideen, die jedem der sich mit Compliance befasst neue erfrischende Anregungen bringen werden. Die vielen aktuellen Fallbeispiele helfen zudem bei einer Einordnung und bei der Platzierung der vielen innovativen Ideen in der eigenen Organisation.
Prof. Dr. Stefan Behringer, EBC Hochschule Campus Hamburg
Quelle: ZRFC Risk, Fraud & Compliance, Heft 4/2012
Ausführlich und ebenso originell werden die Anforderungen und Aufgaben des Compliance-Managers erörtert. Jeder, der in diesem Bereich arbeitet, kann neue Gedanken mitnehmen. Der Satz, den die Autorin jedem Compliance-Manager und Manager in das Stammbuch schreibt, lautet: „Er muss wissen wollen.“ Hier wird aber nicht die Verantwortung bei den für Compliance zuständigen Mitarbeitern gelassen. Das Management muss sich in erster Linie an die selbst gestellten Regeln halten. Hier wird das Beispiel eines Managers gebracht, der alle Mitarbeiter mit Spar-Appellen traktiert, seine Golfausrüstung jedoch weiterhin über Spesen abrechnet. Auch der Manager hat kein Recht auf Nichtwissen.
Interessant sind die verschiedenen Ansichten, die in Unternehmen zum Compliance-Management als integralem Bestandteil des Geschäfts geäußert werden. Hier fällt der Ausspruch des GE Managements: Wenn ein Manager zehn Punkte auf seiner Agenda hat, sollte Compliance nicht der 11. Punkt sein, sondern die Art und Weise, wie die ersten 10 Punkte ausgeführt werden. Aus dem Bankgeschäft kommt der „fit and proper“-Ansatz, den Roth propagiert. Unternehmensvertreter müssen fachlich kompetent sein, sich korrekt verhalten und charakterlich geeignet sein. Dies sind Anforderungen, denen jeder im Compliance-Management Tätige und jede Führungskraft genügen sollte. Es ist jedoch kritisch anzumerken, dass einige Aspekte in dem vorliegenden Band bankspezifisch sind und auf dem bankentypischen Compliance-Begriff aus dem Wertpapierhandel aufbauen, während andere Aussagen für alle Unternehmen Geltung beanspruchen. Hier hätte man sich eine klarere Abgrenzung gewünscht.
Insgesamt bietet der Band eine Reihe von originellen Ideen, die jedem der sich mit Compliance befasst neue erfrischende Anregungen bringen werden. Die vielen aktuellen Fallbeispiele helfen zudem bei einer Einordnung und bei der Platzierung der vielen innovativen Ideen in der eigenen Organisation.
Prof. Dr. Stefan Behringer, EBC Hochschule Campus Hamburg
Quelle: ZRFC Risk, Fraud & Compliance, Heft 4/2012