Prof. Dr. Markus W. Exler und Prof. Dr. Dr. Mario Situm (Fotos: privat)
Nachgefragt bei Prof. Dr. Markus W. Exler und Prof. Dr. Dr. Mario Situm
Exler: „Was auf uns zukommt, wird ökonomisch richtig weh tun“
ESV-Redaktion Management und Wirtschaft
12.09.2019
Wir sprachen mit Prof. Dr. Markus W. Exler, Leiter des Instituts für Grenzüberschreitende Restrukturierung der Fachhochschule Kufstein und Partner der Quest Consulting AG und Prof. Dr. Dr. Mario Situm, Studiengangsleiter am Institut für Grenzüberschreitende Restrukturierung der Fachhochschule Kufstein über Strategien und Erfolgsfaktoren eines modernen Krisen-, Restrukturierungs- und Turnaroundmanagements.
Herr Prof. Exler, Herr Prof. Situm, von Traditionsunternehmen wie Kettler und dem TV-Hersteller Loewe über die Fluggesellschaft Germania bis hin zur Restaurantkette von Jamie Oliver – all diese Unternehmen befinden sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Wie beurteilen Sie diese Krisen? Hätten sie sich vermeiden lassen?
Markus W. Exler: Die genannten Beispiele sind echte Klassiker. Die Ursachen der Krise sind aber unterschiedlich. Loewe beispielsweise ist ein Unternehmen, welches in den 1920er Jahren gegründet wurde und lange Zeit Produkte hervorgebracht hat, die insbesondere aufgrund des Designs den anspruchsvollen Preis rechtfertigen konnten. Die Welt hat sich aber über die letzten Jahrzehnte verändert. Länder wie Südkorea, Japan und China produzieren tolle Designs sowie technisch und funktional State-of-the-Art zu einem günstigeren Preis als wir das können. Das Unternehmen hat die erste Insolvenz 2013 erfolgreich überstanden. Die aktuelle Folgeinsolvenz war dann die Folge des fehlenden Nachschießens finanzieller Mittel des Investors RiverRock in ein nicht wirklich funktionierendes Geschäftsmodell mit nach wie vor hohen Kosten. Für den Standort Kronach sind 400 Arbeitsplätze ein echtes Pfund, gesamtökonomisch aber ist ein Insolvenzverfahren, auch wenn es in Eigenverwaltung durchgeführt wird, als Marktbereinigung zu verstehen.
Welche Unterschiede weisen die jeweiligen Schieflagen auf?
Mario Situm: Verfolgt man Statistiken über Insolvenzursachen, dann steht immer ganz oben das fehlende Controlling. Das ist natürlich Quatsch. Die einzige Ursache ist, dass die Cash-Eingänge geringer sind als die Cash-Ausgänge. Wenn das Nutzenversprechen der Produkte oder Dienstleistungen hoch genug ist, dann spielt der Preis keine Rolle.
Wie kann ein Unternehmen denn erkennen, dass sich eine Krise anbahnt? Wann sollte es handeln?
Markus W. Exler: Grundsätzlich ist, wie oben beschrieben, ein Unternehmen permanent in der Krise und auch die Restrukturierung von Unternehmen ist eine permanente Managementaufgabe, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Wenn Umsatz- und Ertragsrückgänge sichtbar werden, dann nimmt die Krise bereits seinen dramatischen Verlauf. Ziel muss es sein, im Unternehmen ein verlässliches Früherkennungssystem für die Geschäftsführung zu implementieren, um potenzielle Fehlentwicklung so frühzeitig wie möglich zu erkennen und um ausreichend Zeit für entsprechende Gegenmaßnahmen zu schaffen. Häufige Krankenstände bei der Belegschaft, längere Zahlungsfristen der Kunden oder auch eine Häufung von Kundenreklamationen sind ernstzunehmende Vorboten einer substanziellen Krise.
Ab wann ist eine Restrukturierung angesagt? Wo wird angesetzt?
Mario Situm: Eigentlich sofort bei der Unternehmensgründung. Bei Start-ups wird unter „Pivotieren“ das ständige Hinterfragen des Geschäftsmodells verstanden. Um das geht es nämlich, insbesondere, wenn über die intelligente Nutzung des Internets, der Digitalisierung und der künstlichen Intelligenz ganze Branchen neu erfunden werden. Die sprunghaft ansteigende Technologieentwicklung gestaltet die Prozesse der Kunden künftig immer komplexer und Unternehmen müssen in der Lage sein, sich anzupassen. Nach Youtube, Uber, Airbnb werden gesamte Geschäftsfelder auf Plattformen verlagert. Wer hätte sich vor einigen Jahren vorstellen können, dass die größten Hotelbuchungsplattformen kein einziges Hotel selbst betreiben? Oder, dass der international erfolgreichste Personenbeförderungsdienst kein einziges Taxi selbst besitzt?
Lesen Sie hier die Fortsetzung des Interviews: „Digitalisierung ist ein wunder Punkt“
(ESV/uw, me)
Markus W. Exler: Die genannten Beispiele sind echte Klassiker. Die Ursachen der Krise sind aber unterschiedlich. Loewe beispielsweise ist ein Unternehmen, welches in den 1920er Jahren gegründet wurde und lange Zeit Produkte hervorgebracht hat, die insbesondere aufgrund des Designs den anspruchsvollen Preis rechtfertigen konnten. Die Welt hat sich aber über die letzten Jahrzehnte verändert. Länder wie Südkorea, Japan und China produzieren tolle Designs sowie technisch und funktional State-of-the-Art zu einem günstigeren Preis als wir das können. Das Unternehmen hat die erste Insolvenz 2013 erfolgreich überstanden. Die aktuelle Folgeinsolvenz war dann die Folge des fehlenden Nachschießens finanzieller Mittel des Investors RiverRock in ein nicht wirklich funktionierendes Geschäftsmodell mit nach wie vor hohen Kosten. Für den Standort Kronach sind 400 Arbeitsplätze ein echtes Pfund, gesamtökonomisch aber ist ein Insolvenzverfahren, auch wenn es in Eigenverwaltung durchgeführt wird, als Marktbereinigung zu verstehen.
„Dramatisch für Handel und Automobilindustrie“
Wir müssen uns in Deutschland eingestehen, dass wir dem Kostendruck, den uns der Markt vorgibt, nur bedingt nachgehen können. Was jetzt aber auf uns zukommt, und das ist viel dramatischer, ist eine strukturelle Krise, insbesondere im Handel und in der Automobilindustrie. Die wird uns ökonomisch richtig weh tun. Die deutschen Autobauer haben aktuell etwa 7 bis 8 Prozent weniger Absatz. Das trifft schon jetzt die Automobilzuliefererindustrie. Schaeffler und Leoni beispielsweise haben ernste finanzielle Probleme. Eisenmann, Marquardt und Weber haben bereits Insolvenz angemeldet. Der den Zulieferern nachgelagerte Maschinenbau wird folgen. Das völlig unsinnige politische Dogma eines (zumindest lokal) emissionsfreien Automobils wird unseren Wohlstand massiv gefährden. Da helfen auch die ausgefeilten Frühwarnindikatoren der OEMs nicht wirklich weiter.Welche Unterschiede weisen die jeweiligen Schieflagen auf?
Mario Situm: Verfolgt man Statistiken über Insolvenzursachen, dann steht immer ganz oben das fehlende Controlling. Das ist natürlich Quatsch. Die einzige Ursache ist, dass die Cash-Eingänge geringer sind als die Cash-Ausgänge. Wenn das Nutzenversprechen der Produkte oder Dienstleistungen hoch genug ist, dann spielt der Preis keine Rolle.
Ständig in einer latenten Unternehmenskrise
Am langen Ende ist die Geschäftsleitung für eine fehlende Performance verantwortlich. Wir unterscheiden grob die Strategie-, die Ertrags- und die Liquiditätskrise. In einer latenten Strategiekrise ist eigentlich jedes Unternehmen, da die Unternehmenslenker ständig auf der Hut sein müssen, dass Wettbewerb, Technologie, Naturkatastrophen, Gesetzesänderungen oder politische Einflüsse das Unternehmen nicht gefährden. Der oben skizzierte Verlauf einer Automobilkrise ist hier ein schönes Beispiel. Die Unternehmen der Zuliefererindustrie, deren Produkte jetzt und auch auf Sicht noch gebraucht, im Zeitalter einer E-Mobilität aber obsolet werden, müssen sich heute bereits (nebenbei) Gedanken darüber machen. Die Ertragskrise ist dadurch gekennzeichnet, dass es dem Unternehmen noch recht gut geht, die Erträge sind positiv, aber rückläufig. Für die Liquiditätskrise gibt es nur ein Szenario, nämlich die Kapitelbeschaffung, den Kapitalschnitt oder den Neustart über ein Insolvenzverfahren.Wie kann ein Unternehmen denn erkennen, dass sich eine Krise anbahnt? Wann sollte es handeln?
Markus W. Exler: Grundsätzlich ist, wie oben beschrieben, ein Unternehmen permanent in der Krise und auch die Restrukturierung von Unternehmen ist eine permanente Managementaufgabe, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Wenn Umsatz- und Ertragsrückgänge sichtbar werden, dann nimmt die Krise bereits seinen dramatischen Verlauf. Ziel muss es sein, im Unternehmen ein verlässliches Früherkennungssystem für die Geschäftsführung zu implementieren, um potenzielle Fehlentwicklung so frühzeitig wie möglich zu erkennen und um ausreichend Zeit für entsprechende Gegenmaßnahmen zu schaffen. Häufige Krankenstände bei der Belegschaft, längere Zahlungsfristen der Kunden oder auch eine Häufung von Kundenreklamationen sind ernstzunehmende Vorboten einer substanziellen Krise.
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Ab wann ist eine Restrukturierung angesagt? Wo wird angesetzt?
Mario Situm: Eigentlich sofort bei der Unternehmensgründung. Bei Start-ups wird unter „Pivotieren“ das ständige Hinterfragen des Geschäftsmodells verstanden. Um das geht es nämlich, insbesondere, wenn über die intelligente Nutzung des Internets, der Digitalisierung und der künstlichen Intelligenz ganze Branchen neu erfunden werden. Die sprunghaft ansteigende Technologieentwicklung gestaltet die Prozesse der Kunden künftig immer komplexer und Unternehmen müssen in der Lage sein, sich anzupassen. Nach Youtube, Uber, Airbnb werden gesamte Geschäftsfelder auf Plattformen verlagert. Wer hätte sich vor einigen Jahren vorstellen können, dass die größten Hotelbuchungsplattformen kein einziges Hotel selbst betreiben? Oder, dass der international erfolgreichste Personenbeförderungsdienst kein einziges Taxi selbst besitzt?
„Herrschaftswissen der Geschäftsleitung ist vollkommen sinnlos“
Natürlich ist es für den Eigentümer einer 60 Mitarbeiter starken Gießerei sehr schwer vorzustellen, was Digitalisierung und Plattformlösungen mit ihnen zu tun haben. Genau darum geht es aber, diese Dinge nicht auszublenden, sondern aktiv eine Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Ober das Thema Transparenz. Wir erleben bei unseren Mandaten permanent, dass Unternehmen häufig nicht in der Lage sind, den Leistungsstand aktuell zu beurteilen. Da läuft dann die Projektsteuerung auf einer reinen BWA-Basis. Der Appell muss sein, die modernen Tools im Haus zu implementieren und den Mitarbeitern transparent zu machen. Herrschaftswissen der Geschäftsleitung ist vollkommen sinnlos. Besser nach dem Motto: „Ermögliche den Mitarbeitern volle Transparenz und du wirst es nicht verhindern können, dass sie konstruktiv mitdenken und quasi permanent das Unternehmen restrukturieren.“Lesen Sie hier die Fortsetzung des Interviews: „Digitalisierung ist ein wunder Punkt“
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Restrukturierungs- und Turnaround-Management Herausgegeben von: Prof. Dr. Markus W. Exler, Prof. (FH) DDr. Mario Situm Um Krisensituationen in Unternehmen frühzeitig zu erkennen und geeignete Reorganisationsmaßnahmen zur Erhaltung von Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit einzuleiten, sind heute äußerst vielseitige strategische, operative und kommunikative Qualitäten erforderlich.
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(ESV/uw, me)
Programmbereich: Management und Wirtschaft