Bore-Out

„Ich habe einen Job, aber kaum Arbeit“ – Unterforderung im Beruf als unterschätzte Beanspruchung

Die zunehmende Überforderung am Arbeitsplatz findet in Organisationen eine immer stärkere Beachtung. Dabei werden die unterforderten Beschäftigten häufig übersehen. Sie fühlen sich ebenfalls stark beansprucht, weil ihre Kompetenzen die Anforderungen der Stelle deutlich übersteigen. Welche Gründe gibt es für Unterforderung am Arbeitsplatz - und wie lässt sie sich mit betrieblichen Maßnahmen reduzieren?

Führungskräfte, Interessenvertretungen und BGM-Beauftragte fokussierten meist auf die Belastung überforderter Arbeitnehmer und verlieren dabei häufig aus dem Blick, dass es auch die Unterforderung im Beruf gibt. Die betroffenen Beschäftigten fühlen sich ebenfalls stark beansprucht, weil ihre Kompetenzen die Anforderungen der Stelle deutlich übersteigen.

Boreout als Herausforderung

Durch Rationalisierung und Standardisierung wurden in den vergangenen Jahrzehnten viele Arbeitsaufgaben routinisiert und vereinfacht. Dies gilt nicht nur für die Produktion, sondern vor allem auch für den Dienstleistungsbereich. Zeitgleich hat sich das Ausbildungsniveau deutlich erhöht. Als Folge daraus übersteigen die individuellen Fähigkeiten und Qualifikationen der Beschäftigten die Anforderungen ihrer Arbeitsplätze immer häufiger. Bei diesem Ungleichgewicht wird das qualitative und/oder quantitative Leistungsvermögen der Betroffenen nicht ausgeschöpft. Sie fühlen sich durch zu eintönige, zu einfache oder zu wenige Aufgaben unterfordert und gelangweilt. Langeweile ist eine Emotion, die den Menschen alarmiert, dass etwas nicht in Ordnung ist und eine Veränderung eintreten muss. Sie entsteht nicht nur an relativ monotonen Arbeitsplätzen (Fließband, Kasse…), sondern betrifft durch die Zunahme von Meetings, Dokumentationsarbeit, Informationsflut und Bürokratie auch anspruchsvolle Tätigkeiten (Ingenieure, Führungskräfte…).

Philippe Rothlin und Peter R. Werder haben im Jahr 2007 den Begriff Boreout in die Diskussion eingebracht, den man mit Ausgelangweilt-Sein übersetzen könnte und der sich sprachlich an Burnout anlehnt. Sie verstehen darunter einen länger andauernden Zustand am Arbeitsplatz, der durch Unterforderung, Langeweile, Desinteresse sowie aktive Verhaltensstrategien zur Verschleierung des eigenen Nichtstuns gekennzeichnet ist. Dieses Themen-Branding hat für die Gefahr eines Boreouts im Verwaltungsbereich sensibilisiert.

Forschung zur Unterforderung

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat für den Stressreport 2012 über 17.500 Beschäftigte zu den Anforderungen am Arbeitsplatz befragt. Dabei wurde jeweils nach quantitativer und qualitativer Unter- bzw. Überforderung differenziert. Interessanterweise lagen die beiden Extremausprägungen prozentual gar nicht so weit auseinander, wenn auch mit umgekehrten Vorzeichen: 19 % der Befragten fühlten sich mengenmäßig und 4 % fachlich überfordert. Demgegenüber waren 5% der Befragten mengenmäßig und 13 % fachlich unterfordert. Beide Arten der Unterforderung wurden wesentlich häufiger von jungen als von älteren Beschäftigten benannt. Teilzeitkräfte (insbesondere die wenigen Männer) waren besonders stark von Boreout betroffen. Die höchsten Werte für die qualitative Unterforderung wurden aus dem Gastgewerbe und den Verkehrsbetrieben gemeldet. Die quantitative Unterforderung war im Handel und der öffentlichen Verwaltung am weitesten verbreitet.

Am Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft der Leibniz Universität Hannover wurde 2014/2015 intensiv zur Unterforderung am Arbeitsplatz geforscht. Abbildung 1 (s. PDF) verdeutlicht die qualitative und quantitative Basis der folgenden Ausführungen. In 18 Fallstudien wurden Boreout-Betroffene interviewt, die aktuell oder in der Vergangenheit von Unterforderung am Arbeitsplatz betroffen waren. Die ersten Fälle stammten aus Veranstaltungen der beruflichen Weiterbildung. Danach wurde im Schneeballverfahren weiter rekrutiert. Es handelt sich bei dieser nicht repräsentativen Gruppe vor allem um Frauen (89 %) und um Personen mit Studienabschluss (70 %) mit einem Durchschnittsalter von 45,4 Jahren. Als quantitative Basis wurden die Angaben von insgesamt 259 Beteiligten an einem Boreout-Blog systematisch ausgewertet. Auch hier beteiligten sich mehr Frauen als Männer, überwiegend aus dem Verwaltungs-, aber auch aus dem Handwerks- und IT-Bereich.

Wie entsteht Boreout?

Es gibt unterschiedliche berufliche Konstellationen, die zur dauerhaften Unterforderung am Arbeitsplatz führen. Teils machen sich Organisationen bei der Schaffung neuer Stellen zu wenig Gedanken um die realistischen Arbeitsinhalte. Dann werden Aufgaben in den Stellenanzeigen beschrieben, die später in der genannten Form nie auftreten werden. Die Beschäftigten sind in solchen Fällen schnell enttäuscht, weil sie ein anderes Arbeitsspektrum erwartet haben. Eine andere Konstellation liegt vor, wenn durch  Reorganisationsmaßnahmen wichtige Aufgabenfelder wegfallen oder zum Beispiel in die Zentrale verlagert werden. Nicht immer wechseln in solchen Fällen auch die betroffenen Beschäftigten den Standort, was zur quantitativen und/oder qualitativen Unterforderung führen kann. Nach Fusionen tritt gelegentlich die Situation auf, dass Doppelstrukturen eine Zeit lang erhalten bleiben und erst langsam das Personal an das geringere Auftragsvolumen angepasst wird. Andere Entstehungsgründe von Boreout sind eher im persönlichen Bereich zu finden: Jungen Berufseinsteigern traut man die wirklich spannenden Aufgaben unter Umständen noch nicht zu und älteren Beschäftigten ggf. nicht mehr (z. B. im IT-Bereich). In einigen Fällen ist Mobbing der Grund dafür, dass eine Person sehr wenig und wenig Anspruchsvolles zu tun hat. Teils liegt auch eine individuelle Über- bzw. Fehlqualifikation vor, wenn zum Beispiel ein promovierter Ethnologe in einem Call-Center arbeitet oder eine Diplom-Geographin das Sekretariat eines Lehrstuhls an der Universität organisiert. An beiden Arbeitsplätzen kann quantitativ sehr viel zu tun sein, doch die Kompetenzen der Beschäftigten werden nur begrenzt abgerufen.

Frauen und Männer als Betroffene

Die Frage, ob mehr Männer oder mehr Frauen in Deutschland unter Boreout leiden, lässt sich nicht eindeutig beantworten, da eine repräsentative Erhebung speziell zu diesem Thema bisher nicht vorliegt. Aus den Massendaten des Stressreports 2012 geht hervor, dass ungefähr gleich viele Männer und Frauen von qualitativer und quantitativer Unterforderung betroffen sind. Wolfgang Merkle, der Chefarzt der Psychosomatischen Klinik am Frankfurter Hospital berichtete im Jahr 2010, dass etwas mehr Frauen als Männer mit Boreout-Problemen bei ihnen aufgenommen werden. Das kann seiner Meinung nach aber auch daran liegen, „dass sich Frauen bei seelischen Beschwerden eher um Hilfe bemühen, während Männer das eher mit Suchtmitteln oder Gewalt abreagieren“.

Der an der Leibniz Universität Hannover ausgewertete Boreout-Blog wurde von 121 Frauen sowie 99 Männern mit Beiträgen bestückt und bei den Boreout-Fallstudien gab es eine wesentlich stärkere Beteiligung von Frauen (vgl. Abbildung 1, S. PDF). Die höheren Frauenanteile könnten damit zusammen hängen, dass von einer speziellen Boreout-Konstellation deutlich weniger Männer betroffen sind. Es handelt sich um die Unterforderung nach der Rückkehr aus der Elternzeit auf eine Teilzeitstelle. Ehemals sehr erfolgreiche Arbeitnehmerinnen berichteten in den Fallstudien davon, dass ihnen nach ihrer Auszeit immer weniger Personal- und Budgetverantwortung übertragen wurde. Die spannenden Aufgaben wurden auf Vollzeitstellen verlagert und ihre Arbeit reduzierte sich immer stärker auf Verwaltungstätigkeiten.

Folgen der Beanspruchung

Die meisten der von Unterforderung am Arbeitsplatz betroffenen Beschäftigten finden es nur ein paar Wochen gut, wenn einmal weniger zu tun ist. Wird daraus ein Dauerzustand, dann leiden sie häufig unter Symptomen, die auch in Burnout-Fällen auftreten können. Sie nehmen die aus dem Boreout resultierenden Belastungen als echte Beanspruchungen wahr, die zum Beispiel körperliche Beschwerden nach sich ziehen können (vgl. Abbildung 2): Kopfschmerzen, Tinnitus, Rückenschmerzen, Magenprobleme und Herzrhythmus-Störungen werden von den Betroffenen immer wieder genannt. Hinzu kommen häufig psychovegetative Beschwerden (Erschöpfung, Gereiztheit, Schlafstörungen…) und emotionale Auswirkungen, wie zum Beispiel Schuldgefühle, Vergesslichkeit, Gefühle der Sinnlosigkeit oder auch Unzufriedenheit.

Eine Interviewpartnerin der Boreout-Fallstudien beschrieb die Auswirkungen ihrer anhaltenden Situation der Unterforderung folgendermaßen: „Dieser Frust, den ich habe, der ist natürlich enorm. Ich knirsche nachts ganz krass mit den Zähnen. Manchmal kommen ernsthaft depressive Phasen, wo ich auch nicht mehr weiß, wie ich da je rauskommen soll. Ich habe das Gefühl, dass ich immer schlechter werde und meine Fähigkeiten verliere. Ich kann nachts nicht schlafen und traue mir immer weniger zu.“ Ein anderer Interviewpartner ging auf die Parallelen zur Überforderung am Ende des Arbeitstags ein: „Komischerweise fühlt man sich genauso kaputt, als wenn Berge von Arbeit auf dem Tisch gelegen hätten. Also ich kenne auch die andere Seite, dass man eigentlich nicht weiß, wie man das schaffen soll. Und ich hatte in beiden Fällen das Gefühl, ich bin total erledigt.“ Diverse Boreout-Betroffene berichteten davon, wie negativ sich die Folgen der Unterforderung auf das Privatleben auswirken (schlechte Laune, Aggressivität, Antriebslosigkeit, Angst vor Jobverlust…).

Akteure und Maßnahmen gegen Boreout

Unterschiedliche Personen wären grundsätzlich dazu in der Lage, etwas gegen die Unterforderung am Arbeitsplatz zu unternehmen. Wie weit ihre Möglichkeiten jeweils reichen, ist auch eine Machtfrage, die stets im Einzelfall beantwortet werden muss.

1. Die Boreout-Betroffenen selbst können sich fragen: Womit verbringe ich eigentlich meine Arbeitstage? Verfüge ich über Freiheitsgrade, um meine Tätigkeit selbst attraktiver zu gestalten? Kann ich die Einstellung gegenüber meiner Arbeit verändern? Habe ich bereits auf meine Unterforderung hingewiesen? Wenn nein – sollte ich dies (wem gegenüber) jetzt tun? Macht es Sinn, eine vertragsgemäße Beschäftigung einzufordern?
   
   
2. Die Vorgesetzten müssen im Auge behalten: Wer ist im Arbeitsbereich in welchem Umfang ausgelastet, über- oder unterfordert?  Inwiefern wird dies (z. B. in Mitarbeitergesprächen) regelmäßig thematisiert? Wie kann die vorhandene Arbeit ggf. besser verteilt werden? Welche Fortbildungen würden Sinn machen, um die Beschäftigten auch für andere Aufgabenbereiche zu qualifizieren? Wann würde sich ein Stellenwechsel innerhalb der Organisation anbieten?
   
   
3. Der Arbeitgeber sollte beachten: Welche Erwartungen wecken die Inhalte der typischen Stellenausschreibungen? Werden diese Erwartungen
   in der Regel später erfüllt? Wie lässt sich der Tätigkeitsspielraum am jeweiligen Arbeitsplatz erweitern? Welche Formen der Personalführung fördern die Unterforderung am Arbeitsplatz? Wie werden neue Beschäftigte eingearbeitet? Welche Hilfestellungen beim Konfliktmanagement oder Boreout-Coaching machen Sinn?

Auch die Beauftragten für das Gesundheitsmanagement, die Interessenvertretungen (Betriebs- und Personalräte) und Gleichstellungsbeauftragten bieten sich an, um die Unterforderung am Arbeitsplatz in den Unternehmen zu thematisieren.

Ausblick

Während dem Burnout in vielen Organisationen eine größere Aufmerksamkeit sicher ist, steht die Boreout-Problematik bisher noch kaum im Mittelpunkt des Interesses. Unterschiedliche Akteure müssen zunächst einmal dafür sensibilisiert werden, dass auch die qualitative und/oder quantitative Unterforderung im Beruf negative Stressfolgen nach sich ziehen kann. Kaum zu beantworten ist bisher die Frage, ob sich hinter einigen Burnout-Fällen nicht eine Boreout-Problematik verbirgt, da die Symptome zumindest teilweise identisch sind. Die aktuelle Bildungsexpansion könnte in den nächsten Jahren dazu führen, dass noch mehr Personen unterhalb ihrer erworbenen Qualifikation beschäftigt werden. Eine Studie der Universität Hohenheim kam 2012 zu dem Schluss, dass schon heute fast ein Fünftel aller Beschäftigten  ausbildungsinadäquat beschäftigt sind. Die Organisationen benötigen eine Strategie, wie sie mit dieser Personengruppe, ihren Motivations- und Gesundheitsproblemen umgehen wollen.

 Abbildung und Fußnoten finden Sie im PDF-Dokument.

Die Autoren

Dr. Günther Vedder, Leibniz Universität Hannover, Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft, Schlosswender Straße 7, 30167 Hannover Ella Korinth, Leibniz Universität Hannover, Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft, Schlosswender Straße 7, 30167 Hannover

Literaturempfehlung zum Thema Psychische Belastungen bei der Arbeit:

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Von Dipl.-Psychologe Dr. Stefan Poppelreuter und Dipl.-Psychologin Prof. Dr. Katja Mierke


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Das vorliegende Fachbuch vermittelt dazu Erfahrungen und Empfehlungen, die auf der Basis eines Forschungs- und Entwicklungsprojektes der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin erarbeitet wurden. Dargestellt werden fachlich angemessene und praktikable Vorgehensweisen unter Berücksichtigung aller Schritte der Gefährdungsbeurteilung: Von der Ermittlung und Beurteilung der psychischen Belastung bis hin zur Entwicklung, Umsetzung und Wirksamkeitskontrolle von Gestaltungsmaßnahmen. Beispiele „Guter Praxis“ machen anschaulich, wie einzelne Unternehmen die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung umgesetzt haben. Darstellungen von Methoden sowie Porträts beispielhaft ausgewählter Instrumente und Verfahren vermitteln einen Eindruck davon, wie psychische Belastungen der Arbeit ermittelt und beurteilt werden können. Grundsätzliche Hinweise und Empfehlungen bieten bei der Planung und Organisation der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung Orientierung.

Das Fachbuch richtet sich an Akteure aus betrieblicher Praxis, Politik und Wissenschaft, die sich für den Umgang mit psychischer Belastung im Kontext des betrieblichen Arbeitsschutzes interessieren.

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Als Käufer dieses Buches erhalten Sie Zugang zum zugehörigen Webanhang, der hier zu finden ist. Er bietet Ihnen Auszüge aus fachlichen Stellungnahmen von Expertinnen und Experten zu speziellen Fragestellungen sowie konkrete Beispiele aus der Praxis.

Herausgegeben von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)  

Programmbereich: Arbeitsschutz